Записаться
Введите данные для связи с вами
Принятие cookies
Настройки cookie
Файлы cookie, необходимые для правильной работы сайта, всегда включены.
Другие печеньки cookies можно настроить.
Другие печеньки cookies можно настроить.
Командообразование:
когда это идет на пользу бизнесу, а когда может навредить?
Командообразование:
когда это идет на пользу бизнесу, а когда может навредить?
Существует множество моделей командообразования:
- Эмоциональная сплоченность — объединение на основе общих ярких впечатлений и историй побед и поражений (например, тимбилдинг).
- Ролевой подход — подбор команды, где каждый участник дополняет других, исполняя свою роль.
- Проблемно-ориентированный подход — команда формируется под конкретную задачу.
- Динамический подход — долгосрочное развитие команды.
Давайте остановимся на классическом подходе — тимбилдинге.
Тимбилдинг — это мероприятие, организованное компанией для сплочения сотрудников. Его результатом становится эмоциональный подъем и формирование общей истории для команды. Вопрос в том, куда направить эту энергию. Если это начало проекта, энергия может послужить его успешной реализации — безусловный плюс для компании. Но что если некуда направить этот потенциал?
Энергия может уйти в дружеские связи внутри коллектива, но это не всегда благо. Друзья могут не только поддерживать, но и покрывать друг друга перед руководством. А готова ли ваша компания к ситуации, когда проблемы не видны из-за взаимного прикрытия? Например, если конкуренты сделают выгодное предложение одному из "друзей", велика вероятность, что уйдет целая команда. Уверены ли вы в уровне лояльности своих сотрудников, чтобы не столкнуться с такими последствиями?
В целом работает закон сохранения энергии и принцип сообщающихся сосудов. Здесь: тимбилдинг поднимает уровень энергии, но она потечет туда, куда легче в рамках вашей корпоративной культуры и бизнес-процессов. И задача руководства — понимать все ходы и выходы этого лабиринта.
Энергия может уйти в дружеские связи внутри коллектива, но это не всегда благо. Друзья могут не только поддерживать, но и покрывать друг друга перед руководством. А готова ли ваша компания к ситуации, когда проблемы не видны из-за взаимного прикрытия? Например, если конкуренты сделают выгодное предложение одному из "друзей", велика вероятность, что уйдет целая команда. Уверены ли вы в уровне лояльности своих сотрудников, чтобы не столкнуться с такими последствиями?
В целом работает закон сохранения энергии и принцип сообщающихся сосудов. Здесь: тимбилдинг поднимает уровень энергии, но она потечет туда, куда легче в рамках вашей корпоративной культуры и бизнес-процессов. И задача руководства — понимать все ходы и выходы этого лабиринта.
Как оценить эффект тимбилдинга?
Посчитайте бюджет на мероприятие, включая рабочее время персонала, вовлеченного в подготовку. Определите, куда направлены потоки полученного результата и какие выгоды это принесет компании. Оцифруйте ожидаемый эффект и примите решение, стоит ли игра свеч.
Посчитайте бюджет на мероприятие, включая рабочее время персонала, вовлеченного в подготовку. Определите, куда направлены потоки полученного результата и какие выгоды это принесет компании. Оцифруйте ожидаемый эффект и примите решение, стоит ли игра свеч.
Какова цель?
А что, если сотрудники ждут тимбилдинг?
Если мероприятие ожидаемо, оно должно решать проблемы бизнеса и быть полезным именно тем, кто заинтересован в результате.
Еще одно мнение:
Экс-вице-президент по HR Netflix Патти МакКорд в своей книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» делится мнением:
“ Я начала свою карьеру в HR-службе “Sun Microsystems” и затем “Borland Software”, где применялся весь спектр привычных практик.Я согласовывала всевозможные соблазнительные бонусы. Я покорно направляла свои команды на леденящие душу сессии по разбору показателей результативности и проводила для менеджеров тренинги по повышению эффективности. Однажды, организуя программу равноправия в Sun, я даже потратила 100 тысяч долларов на мексиканскую вечеринку Синко де Майо. Однако со временем увидела, что все эти практики и системы очень дорого обходятся, затратны по времени и непродуктивны. Что еще более важно, я поняла, что они выстроены на ложных допущениях о человеческой сущности: что большинство людей нужно мотивировать, чтобы они по-настоящему взялись за свою работу, и что им нужно, чтобы кто-то говорил им, что делать. По иронии “лучшие практики”, разработанные на базе этих допущений, демотивировали и внушали неуверенность.
Да, увлеченные сотрудники, вероятно, дают более качественные результаты, но слишком часто за конечную цель берется именно вовлеченность, а не обслуживание клиентов и получение результатов. А стандартные убеждения, касающиеся того, как и почему люди начинают чувствовать вовлеченность, расходятся с реальными драйверами испытываемой к работе страсти…”
Да, увлеченные сотрудники, вероятно, дают более качественные результаты, но слишком часто за конечную цель берется именно вовлеченность, а не обслуживание клиентов и получение результатов. А стандартные убеждения, касающиеся того, как и почему люди начинают чувствовать вовлеченность, расходятся с реальными драйверами испытываемой к работе страсти…”
Вовлеченность — это только начало
Необходимо четко определить конечную цель и выстроить стратегию по достижению результатов, создавая систему действий на своих условиях.
Необходимо четко определить конечную цель и выстроить стратегию по достижению результатов, создавая систему действий на своих условиях.
